Perú y el avance de la clase media

La presencia en el país de la banca móvil, que cobra cada vez mayor importancia en los países emergentes, abrirá la puerta al dinero electrónico, el cual brindará a grandes sectores de la población la posibilidad de realizar transacciones monetarias seguras mediante sus teléfonos celulares, señaló la Asociación de Bancos.

Además facilitará y abaratará los medios de pago e impulsará la inclusión de grandes grupos poblacionales alejados geográficamente y que hoy aún no han sido incorporados al sistema financiero formal", añadió este gremio.

"Este fenómeno está ligado al crecimiento de la clase media, y promoverá la competencia, la innovación tecnológica y la inclusión financiera", insistió.

CLASE MEDIA. De acuerdo con un estudio del BID, Perú lideraría el avance de la clase media en América Latina, al ser uno de los que evidencia mayor crecimiento económico en la región. Entre el 2005 y el 2011 la clase media en el Perú se duplicó, llegando a representar entre el 40% y 50% de la población.

Fuente: http://diariocorreo.pe/ultimas/noticias/6652703/edicion+lima/bid-peru-lidera-avance-de-clase-media

Seis Sigma, aplicable a tu Pyme???

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características.

¿Qué es Seis Sigma?

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos. 

El comienzo

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados 

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.

El método

El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables

clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Las herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios.

Los resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).

Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:

Paso1: Definir el Problema

Paso 2: Observar el Problema

Paso 3: Analizar el Problema

Paso 4: Actuar sobre las causas

Paso 5: Estudiar los resultados

Paso 6: Estandarizar

Paso 7: Establecer conclusiones

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/6sigma.htm

Siete errores a evitar en las start up

Asumir que sabes lo que quieren tus clientes

Nuestras necesidades y las de nuestros clientes no tienen por qué ser siempre las mismas. Podemos creer que la “gran novedad” que hemos introducido en nuestra aplicación o en nuestro servicio, es algo que nos “estaban pidiendo a gritos”. No tiene por qué ser así y habremos perdido tiempo y dinero en algo que en realidad, no necesitan y no van a utilizar.

Podemos por ejemplo hacer un gran esfuerzo en desarrollar una gran presencia en Pinterest o enInstagram, para después descubrir que nuestros clientes ni utilizan ni les interesa utilizar estas dos redes sociales.

No valorar las limitaciones de tu equipo

En una cultura start-up se presupone que los roles están menos definidos que en una gran empresa. El especialista en marketing, puede dedicar parte de su tiempo al diseño gráfico y el experto IT puede ser un excelente blogger. Y aunque esto está muy bien, resulta imprescindible conocer dónde está el límite.

Un buen ejemplo de esto es cuando debido a la crisis económica, muchos gestores de start-ups abrazan la teoría que todo su equipo tiene que enfocarse hacia la venta y se quiere transformar en comerciales a personas muy capaces en su campo, pero que realmente no tienen la habilidad de vender.

No conocer tu nuevo mercado

El hecho de que nuestro negocio funcione en una ciudad partiendo de unas premisas, no implica que vaya a funcionar en otra si partimos de las mismas premisas iniciales. Cada ciudad tiene su propia ideosincrasia y normalmente “copiar y pegar” tal cual nuestro modelo de negocio en cada una de ellas, no  suele dar buenos resultados.

Anteponer experiencia sobre personalidad

Resulta indudable que contar con un equipo experimentado es una de las mejores decisiones que podemos tomar para nuestro negocio y que incorporar personas con una buena experiencia previa, suele resultar beneficioso. No obstante, no deberíamos minusvalorar la importancia que tiene el factor personalidad.

Además de tener experiencia, debemos considerar si esa persona va a encajar con nuestra cultura corporativa y va a funcionar con el resto del equipo de trabajo. Una persona que trabaja bien en equipo y que es muy versátil, puede sernos de más utilidad que otra con mucha experiencia pero que no va a encajar bien.

Ahorrar

El ahorro bien entendido es sin duda uno de los factores que nos van a ayudar a impulsar nuestro negocio. Pero una cosa es ahorrar costes y otra cosa es ahorrar en elementos clave que van a jugar en nuestra contra.

Está bien que no nos gastemos miles de euros en el desarrollo de nuestra página web corporativa, pero no lo es tanto si el ahorro tiene como resultado una página con un diseño pobre y que peca de falta de usabilidad.

No tenemos que invertir muchísimo dinero en nuevos equipos informáticos, pero sí lo suficiente como para que no se resienta nuestra productividad. Y así con todo.

Contratar basándonos exclusivamente en la experiencia pasada

Cuando vamos a contratar a una nueva persona para nuestro equipo, tan importante es valorar su experiencia como si tiene las aptitudes necesarias para resultar ideal para el puesto.

A veces tiene más sentido contratar a una persona con menos experiencia, pero que tiene los conocimientos de partida necesarios y la actitud que buscamos para encajar en nuestro equipo. Como hemos comentado antes, aunque la experiencia es importante, no lo es todo.

Escoger a los socios equivocados

A veces no podemos evitarlo: escogemos el socio equivocado. No es fácil dar con la tecla correcta. Esa persona tan prometedora, puede acabar siendo un completo desastre. La confianza juega aquí un papel fundamental. Antes de escoger un socio sobre el que ya albergamos ciertas dudas, puede ser mucho más sensato iniciar la aventura en solitario.

Fuente: http://www.muypymes.com/2013/07/19/siete-errores-start-up/?m_mmc=Social+Media-_-Twitter-_--_-

El Banco Mundial y los desafíos del desarrollo economía

12 de junio de 2013 – La economía mundial parece estar recuperándose ahora que los riesgos de los países desarrollados tienden a atenuarse.

El crecimiento se mantiene sólido en las naciones en desarrollo, si bien a un ritmo más lento que en el período de auge previo a la crisis con sus frenéticas tasas de expansión. Esto puesto que muchos de los países de ingreso mediano se debaten con sus propios problemas causados por la falta de capacidad, sostiene la última versión del informePerspectivas económicas mundiales del Banco Mundial publicada hoy.

Se proyecta que el producto interno bruto (PIB) mundial se expanda en alrededor de 2,2% este año y se fortalezca en 3,0% y 3,3% en 2014 y 2015, respectivamente. 

Ahora se prevé que el PIB de los países en desarrollo se sitúe en torno a 5,1% en 2013 y suba a 5.6% y 5.7% en 2014 y 2015, respectivamente; pero el crecimiento de Brasil, Rusia, India y Sudáfrica seguirá deprimido. Al observar las tendencias regionales más amplias para este año, se espera que la región de Asia oriental y el Pacífico crezca en 7,3%, Europa y Asia central en 2,8%, América Latina y el Caribe en 3,3%, Oriente Medio y Norte de África en 2,5%, Asia meridional en 5,2% y África al sur del Sahara en 4,9%.

En los países de ingreso alto, se proyecta que la consolidación fiscal, el elevado desempleo y la aún deprimida confianza de los consumidores y empresas mantendrá el crecimiento de este año en un modesto 1,2%, consolidándose en torno al 2,0% en 2014 y al 2,3% en 2015. Para la zona del euro, se calcula una contracción económica de 0,6% en 2013, en comparación con las proyecciones previas de 0,1%, y un crecimiento, si bien moderado, de 0,9% en 2014 y 1,5% en 2015.

El intercambio comercial mundial, después de contraerse durante varios meses, se está expandiendo nuevamente, pero se estima que lo hará solo en 4,0% en 2013, muy lejos del ritmo de 7,3% previo a la crisis. Parte de la resiliencia demostrada por el comercio internacional a pesar de la debilidad de las economías de ingreso alto se debe a la rápida expansión del comercio Sur-Sur. Más del 50% de las exportaciones de los países en desarrollo han estado destinadas a otras economías emergentes. Incluso si se excluye a China, el comercio entre países del hemisferio sur ha estado creciendo a un promedio de 17,5% anual en la última década, mientras que las exportaciones de bienes manufacturados se han expandido igual de rápido que las de los productos básicos.

Aspectos regionales destacados

Las perspectivas de crecimiento, incluido el panorama de cada país, se encuentran disponibles en el informe completo en: www.worldbank.org/globaloutlook

El crecimiento en la región de Asia oriental y el Pacífico fue sólido en el primer trimestre de 2013, pero más lento que el año pasado. En general, las proyecciones señalan que la economía regional se expandirá alrededor de 7,3% en 2013, antes de acelerarse a 7,5% en 2014 y 2015. La debilidad en 2013 refleja en parte un crecimiento todavía flojo de 7,7% en China, que se espera deba fortalecerse a 8,0% y 7,9% en 2014 y 2015, respectivamente. El crecimiento regional, sin incluir a China, perderá su ritmo en 2013 hasta 5,7%, en parte debido a la contracción de las políticas fiscales, pero luego se afirmará a partir del sólido crecimiento de Indonesia, Malasia, Filipinas y Tailandia. Los riesgos para la región incluyen aquellos que rodean la reducción gradual de la inversión china, el relajo cuantitativo de Japón, la rápida expansión del crédito y el aumento en el precio de los activos.

Después de perder impulso drásticamente en 2012, el crecimiento del PIB en Europa y Asia central en 2013 será respaldado por un mejor rendimiento agrícola, menos presiones de despalancamiento y el fortalecimiento de la demanda externa. Sin embargo, la recuperación se verá limitada por un débil traspaso del crecimiento a causa del lento crecimiento en el último trimestre de 2012, ajustes fiscales en curso por parte de las economías de la región, altas tasas de desempleo y una demanda todavía débil de las exportaciones. Se espera que el crecimiento de la región alcance 2,8% en 2013 y 4,2% en 2015. Las perspectivas a mediano plazo para la región dependerán fundamentalmente de los avances en cuanto a abordar los cuellos de botella estructurales al crecimiento económico, lo que incluye limitaciones en la capacidad, altas tasas de desempleo y falta de competitividad.

Se espera que el crecimiento en América Latina y el Caribe se fortalezca en forma marginal a 3,3% en 2013, a partir de 3,0% en 2012, ya que la disminución de los precios de los productos básicos y la deprimida actividad mundial harán sentir sus efectos. El crecimiento se verá de algún modo fortalecido en Argentina y Brasil, luego de haber estado muy debilitado, mientras que disminuirá en la mayoría de los exportadores de productos básicos. En Venezuela, la reversión de políticas altamente expansionistas provocará una fuerte desaceleración en el crecimiento del PIB, a 1,4% en 2013. Las mejoras en términos comerciales apoyarán el crecimiento en América Central, mientras que en el Caribe, se verá retrasado por las limitaciones financieras y los necesarios ajustes fiscales. En el mediano plazo, se espera que la economía regional crezca poco menos de 4% anual, con el apoyo de flujos de capital más firmes (principalmente IED), la recuperación de la demanda externa y reformas estructurales.

Se estima que el crecimiento en la región de Oriente Medio y Norte de África será más lento y alcanzará 2,5% en 2013, en comparación con [3,5%] en 2012, lo que refleja el segundo año de recesión en Irán, el bajo crecimiento en Egipto y un leve repunte en Argelia. Las tensiones políticas siguen con fuerza frente a las próximas elecciones y referendos, y los riesgos en cuanto a la seguridad están frenando la actividad y la inversión. El aumento en el desequilibrio fiscal y de cuenta externa entre los importadores de petróleo están exacerbando las presiones del financiamiento en relación con la abrupta baja en los flujos de capital privado desde 2010. Las perspectivas a mediano plazo para la región dependen de la solución de las tensiones políticas y los riesgos a la seguridad, y de la implementación de reformas que mejoren la base de sostenibilidad de las economías e impulsen la inversión, el empleo y el crecimiento. Se calcula que el crecimiento del PIB regional será de 3,5% en 2014 y 4,2% en 2015, a medida que se relajen las tensiones y se implementen reformas.

El crecimiento del PIB en Asia meridional cayó a 4,8% en 2012, lo que refleja principalmente la continua desaceleración en India y un crecimiento más lento en Sri Lanka y Bangladesh, al igual que en Pakistán y Nepal. Se prevé que el crecimiento del PIB regional llegará a 5,2% en 2013, antes de acelerarse a 6,0% y 6,4% en 2014 y 2015, de acuerdo con el fortalecimiento de la demanda externa, la normalización de los monzones y el repunte gradual del gasto en inversiones. Según las proyecciones, el crecimiento en India aumentará a 5,7% en el ejercicio de 2013, y se afirmará en 6,5% y 6,7% en los ejercicios de 2014  y 2015, respectivamente. El avance constante en cuanto a la consolidación fiscal y en la reducción de las limitaciones estructurales determinará el ritmo de la recuperación. Los riesgos nacionales prevalecen, incluso con un posible descarrilamiento de las reformas y lluvias de monzón más débiles de lo esperado.

El crecimiento en África al sur del Sahara sigue firme debido a la resiliencia de la demanda interna y a precios de los productos básicos relativamente altos aún. Se espera que estos factores, junto con el fortalecimiento proyectado en la demanda externa, sostengan el repunte del crecimiento durante 2013 y 2015, de alrededor de 5,2% (aparte de Sudáfrica, el crecimiento de la región promediará cerca de 6,2%). No obstante, si la recuperación esperada en los países de ingreso alto es más débil o la reducción en los precios de los productos básicos es más abrupta de lo proyectado, las sólidas perspectivas de crecimiento en la región podrían desbaratarse y causar el deterioro de los equilibrios fiscales y en cuenta corriente. Más aun, los riesgos internos para algunos países de la región incluyen el sobrecalentamiento en las economías que funcionan cerca de su plena capacidad, las condiciones climáticas adversas y la agitación política.

Fuente:http://www.bancomundial.org/es/news/feature/2013/06/12/Developing-world-faces-domestic-challenges-as-global-economy-stabilizes?cid=EXT_TwitterWorldBankLAC_D_EXT

Errores en un Business Plan

•Según la consultora Augeo Consulting Group, no tener previsto un “Plan B”, olvidarse de la competencia o realizar previsiones de ventas demasiado optimistas, son algunos de los errores más frecuentes en un “business plan”

Madrid, 06 de junio de 2013.- La firma de consultoría financiera Augeo Consulting Group ha presentado hoy un listado de 10 errores a evitar a la hora de confeccionar un business plan. Este listado está dirigido principalmente a aquellos nuevos emprendedores que estén preparando su plan de negocio de cara a presentarlo a posibles inversores.

Para José Cadenas, responsable de start-ups de Augeo Consulting Group, “Un buen “Business Plan” es La Biblia sobre la que se sustenta nuestro negocio, una herramienta que no solo nos marcará la hoja de ruta a seguir durante las primeras etapas de nuestro proyecto, sino que también es la principal arma con la que cuenta un emprendedor para convencer a un banco o a un business angel de que lo financie”.

10 errores a evitar en un business plan

1) Primar la forma sobre el fondo. Intentar que el business plan quede “bonito” para el que lo lee más allá del análisis del negocio que hay detrás es muy desaconsejable. Los inversores están muy habituados a ver planes de negocio, por lo que inmediatamente se van a dar cuenta de si un business plan hace aguas en el contenido. Y el contenido es precisamente lo que más van a valorar.

2) No definir con claridad nuestro mercado objetivo. Definir a quién se dirige nuestro producto/servicio es un punto clave de nuestra estrategia, y deberá estar lo más especificado posible, ya que de ese punto dependen todos los desarrollos posteriores.

3) No estudiar la competencia . Otro problema puede surgir de ignorar el factor de la competencia, la cantidad y calidad de las otras empresas que concurren a nuestro mismo mercado. Es esencial saber si nos encontramos ante un mercado en expansión, si está saturado o si, por ejemplo, vamos a comercializar productos/servicios fácilmente imitables por otras empresas.

4) No tener un “plan B”. A la hora de plantear un negocio siempre hay que contemplar distintos escenarios. La vida de una empresa está sometida a una serie de factores que pueden influir en su evolución, especialmente en sus etapas iníciales. Es importante contar de antemano con esos imponderables para, en caso necesario, poder aplicar medidas correctoras.

5) No protegerse mediante barreras de entrada. Es esencial tener previstas una serie de medidas de protección que puedan representar obstáculos para que otras empresas entren en nuestro mismo negocio, como la protección jurídica a través de patentes, marcas, etc.

6) Realizar previsiones de ventas demasiado optimistas. Efectuar proyecciones siempre crecientes y que no se apoyen en una demanda “real” es, como mínimo, una imprudencia. Ser conservador en las previsiones no significa “pensar en pequeño”; muy al contrario, nos permite dotar a nuestro negocio de la flexibilidad y la capacidad de adaptabilidad a entornos económicos cambiantes necesaria para garantizar su éxito en el medio/largo plazo.

7) No exponer la viabilidad económica de la empresa. Es sorprendente la cantidad de business plan en los que se pasa por alto algo tan básico. Además, es frecuente confundir los términos “viabilidad económica” y “viabilidad financiera”. Se puede tener un negocio rentable (viabilidad económica) pero sin un euro en nuestra caja (viabilidad financiera). Es aconsejable realizar proyecciones de las diferentes líneas de negocio que se van a desarrollar, observar sus márgenes (brutos/netos) y dedicar un apartado a estudiar el EBITDA.

8) No definir adecuadamente la estructura del capital del negocio. Cada uno de los socios ha de tener un porcentaje proporcional en función de su participación, no sólo en términos del capital invertido, sino también del trabajo, dedicación y valor añadido que aporta al proyecto. Definir con precisión este concepto desde el comienzo puede evitar muchos problemas en el futuro.

9) No confirmar que los fondos financieros planificados están disponibles. Necesitamos realizar una prospección para saber dónde vamos a conseguir el dinero y en qué momento podremos disponer de él, ya que de otro modo no podremos implementar el resto del business plan.

10) Ignorar la posibilidad de morir de éxito. Hay que tener muy medido el modo en que vamos a realizar la financiación del capital circulante de la empresa, es decir, los gastos que nos supone dar servicio a los nuevos clientes. Si se crece mucho rápidamente puede darse la situación de que no dispongamos de financiación para proporcionar ese servicio y así desarrollarnos.

Fuente: http://www.diariolanacion.es/blog/2013/06/06/diez-errores-evitar-en-business-plan/

Reformas en el Banco Central del Ecuador

El Banco Central del Ecuador (BCE) entrará en un “profundo” proceso de reestructuración anunció este sábado el presidente de la República, Rafael Correa, durante el enlace sabatino.

Señaló que la entidad deberá manejar correctamente su liquidez, orientar estos recursos a crédito productivo para el desarrollo y no a funciones como el control de la inflación.

Según el primer mandatario se implementarán innovaciones al sistema nacional de pagos, integración monetaria regional, gestión adecuada de las reservas para que en su mayoría ya no sean enviadas fuera.

En ese espacio también participó el presidente del directorio del BCE, Diego Martínez, quien precisó que esta institución recuperará toda la capacidad de regulación del sector financiero.

Correa dio a conocer que alrededor de 22.000 bienes inmuebles, muchos de ellos derivados de la crisis bancaria, pasarán a Inmobiliar, ente que maneja los bienes del Estado. Además, habló de la elaboración de una nueva ley de Régimen Monetario.

Sobre el ex presidente del BCE, Pedro Delgado, dijo que no hizo una mala gestión en la institución, pero calificó como “ratería” y un acto de “deslealtad” la falsificación del título de economista.

En torno a las investigaciones de los hechos del 30 de septiembre del 2010, cuando se produjo una revuelta policial, el jefe de Estado ratificó que no permitirá que los responsables de las muertes producidas ese día y las agresiones a ciudadanos inocentes queden en la impunidad.

Fuente: http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/rafael-correa-anuncia-profunda-reestructuracion-del-banco-central-de-ecua

Startups tecnológicas: ¿próxima burbuja económica?

La consagrada empresa minorista J. C. Penney abrió sus puertas hace más de cien años y hoy en día registra ingresos anuales por valor de cerca de US$13.000 millones en sus 1.100 tiendas. Sin embargo, el valor de mercado de Pinterest, un sitio web de solo tres años de vida, con un modelo de negocio cuya eficacia aún no ha sido comprobada, y unos ingresos casi imperceptibles, está alcanzado el valor de mercado de US$3.000 millones.

Pinterest, una especie de álbum de fotos online, obtuvo recientemente US$200 millones en fondos de capital riesgo elevando su valor implícito hasta US$2.500 millones, según un reportaje publicado el 20 de febrero por Wall Street Journal. Creada por tres jóvenes emprendedores en marzo de 2010, la startup de tecnología tiene hoy 48 millones de usuarios, según datos de diciembre de 2012, frente a nueve millones el año anterior, informa el artículo.

Aunque Pinterest sea muy popular, todavía no se ha comprobado la eficacia de su modelo de negocio. Los usuarios, inclusive empresas, crean de forma gratuita cuentas en el sitio web. Pinterest está preparándose para aceptar publicidad pagada y acaba de desvelar, recientemente, una herramienta gratis de medición analítica para las cuentas de empresas que quieran saber qué posts están relacionados con sus sitios web.

Pinterest tal vez esté reflexionando muy seriamente sobre qué hacer para ser rentable, pero es imposible prever si las estrategias financieras de la empresa producirán ingresos suficientes para cubrir los costes necesarios para ello y generar beneficios saludables, que serán especialmente importantes en el momento en que la empresa cotice en bolsa. Pero no importa. Pinterest ha logrado atraer el interés de empresas de capital riesgo del tamaño de Andreessen Horowitz (del mismo Marc Andreessen que participó en la creación de Netscape) y, de momento, tiene dinero de sobra.

Hay por lo menos 25 startups cuyo valor de mercado es US$1.000 millones o más, y Pinterest es una de ellas, según un reportaje del 4 de febrero publicado por New York Times. Forman parte del club de las startups millonariasnombres bien conocidos como Evernote, en el sector de aplicaciones de productividad, Airbnb, web de reservas de hospedaje, SurveyMonkey, software de cuestionarios online, y Spotify, empresa de streaming de música online. Pero esos valores elevados sacan a relucir una preocupación: es posible que el mercado esté dirigiéndose hacia otra burbuja tecnológica semejante al furor provocado por las empresas puntocom a finales de la década de los 90, que llevó a numerosas empresas de Internet a la suspensión de pagos e hizo que los inversores perdieran fortunas inmensas.

Jeremy Siegel, profesor de Finanzas de Wharton, advirtió en 1999 que las acciones de las empresas de Internet y de otros sectores de tecnología estaban sobrevaloradas poco antes del estallido de la burbuja de las compañías puntocom. Según Siegel, hoy el sector no corre el mismo riesgo que en aquella época. "Las diferencias son enormes", dice. En aquel entonces, las compañías de tecnología —entre ellas empresas bien capitalizadas de S&P 500, como AOL, Sun Microsystems y EMC— estaban negociando sus acciones a precios estratosféricos, dice Siegel, añadiendo que empresas frágiles, sin buenas ideas comerciales, también eran valoradas de forma excesiva sólo porque estaban entre las puntocom.

En abril de 1999, en un editorial de Wall Street Journal, Siegel alertó sobre el hecho de que las valoraciones elevadas de las empresas de tecnología no se sostendrían. En aquella época, él dijo que AOL estaba cotizada a un precio 700 veces mayor que los ingresos obtenidos en los últimos 12 meses, lo que era "una valoración sin precedentes para una empresa con aquel valor de mercado", lo que la colocaba entre las diez empresas más valoradas del país. Y, sin embargo, la proveedora de servicios de Internet aparecía sólo en el lugar 311 en beneficios y en el 415 en ventas respecto a las demás empresas. (Después, AOL se separó de Time Warner y hoy está cotizada en US$2.800 millones).

Esas evaluaciones infladas no son la norma actualmente en el sector tecnológico. "Las grandes empresas del sector están negociando sus acciones por menos de 20 veces los ingresos obtenidos", observa Siegel, citando como ejemplos la valoración de las líderes del mercado Google y Apple. "No están sobrevaloradas".

Las acciones de Apple cotizan a US$450 cada una, lo que corresponde a cerca de diez veces los beneficios proyectados por acción, de US$44,19, en el año fiscal 2013. Las acciones de Google se negocian a US$815, o 18 veces los beneficios proyectados por acción de US$45,55 en el año fiscal 2013. Las acciones de Microsoft se negocian por un valor diez veces superior a las ganancias del año fiscal 2013, mientras las acciones de Yahoo se negocian a un valor 21 veces superior al beneficio anual de la empresa. Esos ratios de precio/beneficio difícilmente podrían considerarse inflados en relación al mercado. El 22 de marzo, el índice S&P 500 estaba siendo negociado por un valor 14 veces mayor que el beneficio previsto; el Nasdaq 100, 15 veces, y el Dow, en torno a 13 veces. El mercado hoy "no está ni un poco inclinado a la especulación", porque los inversores recuerdan bien las lecciones dolorosas aprendidas del colapso de las empresas puntocom, dice Siegel. "Las personas quedaron escaldadas. No se han olvidado de ello y son más cautelosas".

Hay, sin embargo, numerosos motivos por los cuáles Pinterest y un grupo selecto de startups están alcanzando precios que son la envidia de cualquier tienda física.

Nuevo ciclo de crecimiento

Los medios sociales han puesto de manifiesto una tendencia tecnológica que ha llegado para quedarse mucho tiempo, gracias, en gran medida, al éxito de Facebook, Twitter y LinkedIn. El crecimiento exponencial de usuarios de Pinterest y de otras startups multimillonarias es señal de que esas empresas pueden ser las próximas líderes del sector tecnológico. Los inversores de riesgo quieren embarcarse inmediatamente en esas empresas y salir de ellas con beneficios en el momento de una OPV o poco después.

En el plano macroeconómico, también ayuda el hecho de que el interés del inversor ha aumentado a medida que la economía americana se recupera, observa Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton. Con el surgimiento de un nuevo ciclo de crecimiento, los inversores se sienten más dispuestos a invertir. "Ellos son optimistas respecto al futuro y ya hacen apuestas", dice.

Pero a diferencia de la última burbuja tecnológica, "observamos que los inversores son más críticos", añade Chaudhuri. Por lo tanto, aunque quieran invertir, "han demostrado también una mayor mesura". Él señala que hoy los inversores no pierden el tiempo: quieren saber inmediatamente en qué está invirtiendo la startup y cómo planea hacer que la empresa sea rentable", en el argot del sector, cuando el modelo de negocio producirá ingresos y beneficios.

Los inversores de riesgo también se han vuelto más selectivos, principalmente después de que el sector se consolidara. El número de empresas de capital riesgo —1.000— se ha reducido a la mitad en los últimos cinco años, dice Doug Collom, vicerrector de Wharton del campus de San Francisco.

Históricamente, el retorno medio anual de los inversores de riesgo siempre fue del 15% al 20%, sin embargo, recientemente, ese número descendió hasta un 6% debido a la dificultad de encontrar buenas apuestas, añade Collom. Los inversores en startups no están obteniendo la suficiente compensación por el nivel de riesgo que corren. Además, hay lugares mejores para invertir.

No sólo se está reduciendo el número de fondos de capital riesgo, sino también el tamaño del fondo, observa Raffi Amit, profesor de Gestión de Wharton. "La industria está pasando por un proceso de gran transición y consolidación". Lo que atenúa de algún modo ese declive es el hecho de que, hace diez o 15 años, normalmente eran necesarios millones de dólares para que una empresa despegara; hoy, bastan de US$50.000 a US$100.000, dijo.

Pero los demás inversores de riesgo están apostando de forma más conservadora. Quieren ver primero donde están invirtiendo los demás. "Existe el fenómeno de manada. Algunos sectores se consideran calientes, por eso un volumen desproporcionado de capital se mueve hacia empresas de esos sectores", dice Amit.

Si los inversores de riesgo notan que otras empresas con historiales comprobados, como Kleiner Perkins y Accel Partners, están apoyando una empresa de tecnología, es muy probable que decidan apoyarla también, porque la startup ha sido "validada", dice Collom. A medida que otros nombres importantes del segmento de capital riesgo invierten en la misma empresa, eso crea una "dinámica muy intensa que empuja los precios al alza, elevando el valor de la empresa mucho más allá de los parámetros de la racionalidad", añade. Por lo tanto, el valor de US$2.500 millones de Pinterest se vuelve realidad porque los inversores de riesgo comienzan a preguntarse si la empresa no será el próximo Google.

Poniendo a prueba las startups

David Wessels, profesor adjunto de finanzas de Wharton, y el resto de autores del libro Evaluación: Medir y administrar el valor de las empresas" [Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies], Tim Koller y Marc Goedhart, analizaron el negocio de OpenTable, proveedor de servicios de reservas online para restaurantes.

La empresa genera ingresos cobrando a los clientes US$1 por cada persona en la mesa que usa la web para hacer reservas y 25 céntimos si el cliente usa la web del restaurante. Hay también una tarifa mensual por valor de US$250 para restaurantes que usen el sistema informatizado propietario de OpenTable que controla las reservas y los lugares en la mesa, monitoriza los clientes y opera el sistema de marketing vía email. Además, hay incluso una tasa única de instalación de US$800.

De 2004 a 2008, los ingresos de OpenTable pasaron de US$10 millones a US$56 millones, lo que representa una tasa de crecimiento anual compuesta del 53%. Las tasas de suscripción representaron un 54% de los ingresos totales de 2008, mientras las tarifas representaron un 42%, siendo el resto resultado de las tarifas de instalación.

En 2008, OpenTable informó que 34 millones de personas usaron sus servicios en 10.335 restaurantes. Eso equivale a cerca de un 30% de los 30.000 restaurantes que aceptan reservas en EEUU. Los autores prevén que en 2018 OpenTable represente un 60% del mercado americano, y se lucrará con la expansión constante en el extranjero. La previsión del 60% se basa en la cuota de mercado de OpenTable en San Francisco en 2008.

Si el número de restaurantes ha aumentado 2% al año, es decir, dos veces la tasa de crecimiento de la población americana, habrá entonces 36.500 restaurantes en EEUU aceptando reservas en 2018. Una cuota del 60% para OpenTable significa que la empresa tendría 21.900 restaurantes clientes. Respecto a las operaciones de la empresa en el extranjero, los autores partieron del principio de que el crecimiento se igualaría al de EEUU con un atraso de seis años. Según los cálculos hechos, OpenTable tendría ingresos globales récord de US$306,8 millones en 2018.

Para probar de forma más exhaustiva su proyección, los autores compararon de entrada la trayectoria de crecimiento de OpenTable con los primeros cinco años de expansión de las empresas de Internet creadas en los años 90 y que hoy tienen ingresos superiores a US$10 millones. "Hicimos una comparación con otras empresas de crecimiento rápido en el pasado para ver si la proyección era razonable", dice Wessels.

Los ingresos de OpenTable pasaron de US$10 millones a US$56 millones entre 2004 y 2008, igualando el rendimiento de las empresas medianas de Internet. El libro, cuya quinta edición fue lanzada en 2010, pronosticó que en 2012 OpenTable tendría ingresos totales de US$141,2 millones, un poco por encima de la empresa mediana de Internet, sin embargo dentro de los límites normales de la industria.

Los autores analizaron también el objetivo del margen de explotación de OpenTable del 30% al 35% y compararon la previsión con otras empresas de Internet, como Expedia, Priceline, Orbitz y Monster.com. El alcance del margen de OpenTable es mayor, sin embargo los autores previeron que es posible alcanzarlo porque la empresa es líder en el mercado de reservas online y enfrenta poca competencia.

Por último, propusieron tres posibles escenarios para OpenTable: uno que excedía las expectativas para 2018, otro que satisfacía las expectativas esperadas y un tercero que quedaba por debajo de las expectativas previstas. Si la empresa tuviera un desempeño superior al previsto, su evaluación final se estimaría en US$1.400 millones. Si sólo alcanzara las expectativas, el valor calculado sería entonces de US$719 millones. Sería de US$545 millones si OpenTable se quedara por debajo de lo esperado. La empresa salió a bolsa en 2009.

En 22 de marzo, la capitalización de mercado de OpenTable era de US$1.400 millones. El año pasado, la empresa tuvo ingresos de US$161,6 millones con un margen de explotación del 23%.

La empresa excedió las expectativas, así como un día podrá suceder también con Pinterest y otras startups muy valoradas, pero podía fácilmente haberse quedado en la cuneta, tal y como le sucedió a la web de transacciones diarias Groupon.

Antes de la OPI de Groupon, en noviembre de 2011, la empresa valía más de US$6.000 millones. El primer día de negociación de las acciones, el valor de Groupon se situó en US$16.600 millones. Más tarde, sin embargo, salieron a relucir problemas contables de la empresa, los beneficios descendieron y el crecimiento de los ingresos cayeron por debajo de las expectativas de Wall Street . El mes pasado, la empresa despidió a Andrew Mason, consejero delegado y fundador de Groupon. La empresa está valorada actualmente en US$3.800 millones, lo que representa unas pérdidas de US$13.000 millones en capitalización de mercado en poco más de un año.

La salida a bolsa es un evento preocupante. Después de una OPI, el foco de los inversores pasa del crecimiento del número de usuarios y del ruido en torno a la empresa a su rendimiento financiero, porque el modelo de negocios de la startup se pone a prueba. "La prueba real tiene lugar cuando la empresa sale a bolsa", dice Collom.

Hasta entonces, los inversores de riesgo tienen sólo una corazonada aparentemente acertada respecto a la startup, es decir, creen que vale el dinero empleado, pero los dados ya se han lanzado y siguen rodando. La mayor parte de las apuestas no dan el retorno esperado. Incluso entre las inversiones que llegaron al nivel de Pinterest, "se discute mucho si las empresas serán capaces de mantener su valor", dice Collom.

Fuente: http://tecno.americaeconomia.com/noticias/altas-inversiones-en-startups-tecnologicas-una-nueva-burbuja-economica