Existe un modelo gerencial básico de la Calidad Total. Se le
conoció en un principio – en 1930 – como Ciclo Shewart, después cuando Deming lo
llevó a Japón en 1950 se le denominó allá como Ciclo Deming. Hoy se le conoce
como Ciclo PDCA correspondiendo las iniciales a P de “plan” (planificar), D de
“do” (hacer, ejecutar), C de “check” (chequear o cotejar), y A de “action”
(acción correctiva).
El Ciclo PDCA comprende cuatro fases, a saber: •
Planificar (P). Consiste básicamente en el establecimiento de un plan compuesto
por metas, así como por los medios que permitirán alcanzarlas, acompañados del
respectivo cronograma. Las metas, implican tres elementos: concepto,
cuantificación y plazo. Por ejemplo: aumentar la productividad del trigo
(concepto) en un 10% (cuantificación) para la próxima zafra (plazo).
• Ejecutar, hacer (D) . En esta fase, el plan se ejecuta por medio de tareas específicas, debiendo recabar datos para luego controlar el proceso. Antes de la ejecución del plan hay una etapa fundamental: el entrenamiento que obviamente deberá comenzar previamente.
La ejecución, el hacer, corresponde al proceso. Aquí es donde las causas comienzan a actuar sobre los efectos. Es, por lo tanto, el momento que corresponde al monitoreo de los items de verificación.
• Cotejar, chequear (C). Ahora el proceso terminó; el producto está pronto, ya elaborado, manifestándose en él una serie de efectos. Por lo tanto, es el momento adecuado para comparar las metas definidas en P con los resultados obtenidos en D, medidos a través de gráficos de control.
• Acción correctiva (A). Si se constatan desvíos entre las metas establecidas y los resultados obtenidos, la gerencia debe hacer las correcciones que lleven a su neutralización.
Es interesante destacar que si se da un vistazo rápido al Ciclo PDCA parece ser que las herramientas ya existen en el área gerencial. Podría ser. Pero el análisis debe ser más profundo y más sutil.
Si realmente deseamos trabajar con Calidad Total, debemos considerar el Ciclo PDCA como la esencia del sistema, de modo tal que todas las acciones desarrolladas tendrán como orientación básica el cumplimiento del Ciclo. Por lo tanto, si hubo una etapa inicial de planificación, necesariamente debe haber una de ejecución y después una de control, con acción correctiva, si corresponde. (Naturalmente que si hubo algún error en la planificación la dirección puede percibirlo y no proveer los medios para el funcionamiento del Ciclo PDCA. Pero en ese caso, comunicará al subordinado la naturaleza del impedimento para que se haga una nueva planificación).
El Ciclo PDCA en Operación
Para una mejor ilustración de la aplicación práctica del ciclo PDCA, presentaremos a continuación ejemplos del área animal y vegetal.
Planificar (P)
Establecer las metas del proceso, que deberán basarse en el desempeño actual del mismo, para lo cual habrá que recabar datos sobre las mismas, definiendo su valor medio y tolerancias. Por ejemplo, si el producto es la leche, nuestra meta puede ser alcanzar 3% o más en su tenor de grasa en tres meses; y en el caso del maíz, la germinabilidad de sus semillas deberá ser de 90 % o más, en seis meses.
Establecer los medios, a través de la definición de un flujograma del proceso, así como padrones y procedimientos operativos, que permitan al responsable de las tareas tener toda la información necesaria para una correcta ejecución de las mismas.
Ejecutar, Hacer (D)
A partir del respectivo sistema de padrones, se realiza la tarea. En este caso, la producción de leche, por ejemplo, se realiza por medio de la alimentación, manejo, faena etc. de los animales. Mientras que la producción de maíz, comprende siembra, abono, calcáreo, defensivos y cuidados varios.
Durante esta fase se monitorean los factores (técnicamente denominados items de verificación) que influyen en el resultado final (por ejemplo, tenor de grasa de la leche). Entre esos factores se puede considerar la composición química de la ración, el contenido proteínico de las pasturas, la disponibilidad y calidad de agua, la sombra, etc.
En esta fase y antes de ejecutar las tareas específicas, es fundamental entrenar a todos los funcionarios, incluyendo los operadores finales de los procedimientos operativos.
Cotejar, Chequear
El proceso “producción de leche” o “producción de maíz” culminó, ahora sólo resta comparar las metas (por ejemplo: por lo menos 3% de grasa o por lo menos 90% de germinabilidad de las semillas de maíz), técnicamente llamadas items de control, con la realidad (denominada capacidad de proceso). Supongamos que el resultado obtenido es 3,5% de grasa o 95% de germinabilidad. Como es compatible con la meta, todo debería continuar normalmente en el próximo ciclo productivo, o si se desea, se pone una meta más elevada, por ejemplo los 3,5% de grasa o 95% de germinabilidad obtenidos en el período anterior.
Pero si el resultado obtenido fuera, digamos, 2,8% de grasa u 85% de germinabilidad, no se alcanzó la meta y esto indica la existencia de algún problema. Este problema puede ser básicamente de dos tipos: la primera posibilidad, el problema surge porque el procedimiento operativo no se llevó a cabo correctamente; esto puede ocurrir si no hubo un entrenamiento eficiente para este fin. La segunda, el procedimiento operativo está equivocado; debemos identificar dónde, cómo y porqué esto ocurre.
En realidad, en la agropecuaria existe un tercer tipo de motivo: causas incontrolables, que pueden ser de naturaleza climática (calor o frío excesivo, granizo, heladas, vientos fuertes, inundaciones, sequía etc.), biológica (ataque de plagas o pestes fuera de control) o antrópica (incendio, devastación).
Para descubrir las causas del efecto negativo, la GQT dispone de las llamadas “siete herramientas de la Calidad”, entre las cuales se destacan el diagrama de Ishikawa y el Diagrama de Pareto.
Acción correctiva
Como ya fue mencionado si no se aplicó el procedimiento operativo, la acción correctiva es entrenamiento. Si se aplicó y no se alcanzó la meta, estamos frente a un problema. Por lo tanto, para resolver el problema identificado, debemos descubrir la causa o causas fundamentales del mismo, para lo cual debemos utilizar la Metodología de Análisis y Solución de Problemas (MASP) que se puede aplicar en tres niveles: el supersimplificado (repetir la pregunta porqué, hasta encontrar la causa fundamental), el simplificado (análisis de anomalías) o el método completo.
Fuente: www.iica.org.uy
• Ejecutar, hacer (D) . En esta fase, el plan se ejecuta por medio de tareas específicas, debiendo recabar datos para luego controlar el proceso. Antes de la ejecución del plan hay una etapa fundamental: el entrenamiento que obviamente deberá comenzar previamente.
La ejecución, el hacer, corresponde al proceso. Aquí es donde las causas comienzan a actuar sobre los efectos. Es, por lo tanto, el momento que corresponde al monitoreo de los items de verificación.
• Cotejar, chequear (C). Ahora el proceso terminó; el producto está pronto, ya elaborado, manifestándose en él una serie de efectos. Por lo tanto, es el momento adecuado para comparar las metas definidas en P con los resultados obtenidos en D, medidos a través de gráficos de control.
• Acción correctiva (A). Si se constatan desvíos entre las metas establecidas y los resultados obtenidos, la gerencia debe hacer las correcciones que lleven a su neutralización.
Es interesante destacar que si se da un vistazo rápido al Ciclo PDCA parece ser que las herramientas ya existen en el área gerencial. Podría ser. Pero el análisis debe ser más profundo y más sutil.
Si realmente deseamos trabajar con Calidad Total, debemos considerar el Ciclo PDCA como la esencia del sistema, de modo tal que todas las acciones desarrolladas tendrán como orientación básica el cumplimiento del Ciclo. Por lo tanto, si hubo una etapa inicial de planificación, necesariamente debe haber una de ejecución y después una de control, con acción correctiva, si corresponde. (Naturalmente que si hubo algún error en la planificación la dirección puede percibirlo y no proveer los medios para el funcionamiento del Ciclo PDCA. Pero en ese caso, comunicará al subordinado la naturaleza del impedimento para que se haga una nueva planificación).
El Ciclo PDCA en Operación
Para una mejor ilustración de la aplicación práctica del ciclo PDCA, presentaremos a continuación ejemplos del área animal y vegetal.
Planificar (P)
Establecer las metas del proceso, que deberán basarse en el desempeño actual del mismo, para lo cual habrá que recabar datos sobre las mismas, definiendo su valor medio y tolerancias. Por ejemplo, si el producto es la leche, nuestra meta puede ser alcanzar 3% o más en su tenor de grasa en tres meses; y en el caso del maíz, la germinabilidad de sus semillas deberá ser de 90 % o más, en seis meses.
Establecer los medios, a través de la definición de un flujograma del proceso, así como padrones y procedimientos operativos, que permitan al responsable de las tareas tener toda la información necesaria para una correcta ejecución de las mismas.
Ejecutar, Hacer (D)
A partir del respectivo sistema de padrones, se realiza la tarea. En este caso, la producción de leche, por ejemplo, se realiza por medio de la alimentación, manejo, faena etc. de los animales. Mientras que la producción de maíz, comprende siembra, abono, calcáreo, defensivos y cuidados varios.
Durante esta fase se monitorean los factores (técnicamente denominados items de verificación) que influyen en el resultado final (por ejemplo, tenor de grasa de la leche). Entre esos factores se puede considerar la composición química de la ración, el contenido proteínico de las pasturas, la disponibilidad y calidad de agua, la sombra, etc.
En esta fase y antes de ejecutar las tareas específicas, es fundamental entrenar a todos los funcionarios, incluyendo los operadores finales de los procedimientos operativos.
Cotejar, Chequear
El proceso “producción de leche” o “producción de maíz” culminó, ahora sólo resta comparar las metas (por ejemplo: por lo menos 3% de grasa o por lo menos 90% de germinabilidad de las semillas de maíz), técnicamente llamadas items de control, con la realidad (denominada capacidad de proceso). Supongamos que el resultado obtenido es 3,5% de grasa o 95% de germinabilidad. Como es compatible con la meta, todo debería continuar normalmente en el próximo ciclo productivo, o si se desea, se pone una meta más elevada, por ejemplo los 3,5% de grasa o 95% de germinabilidad obtenidos en el período anterior.
Pero si el resultado obtenido fuera, digamos, 2,8% de grasa u 85% de germinabilidad, no se alcanzó la meta y esto indica la existencia de algún problema. Este problema puede ser básicamente de dos tipos: la primera posibilidad, el problema surge porque el procedimiento operativo no se llevó a cabo correctamente; esto puede ocurrir si no hubo un entrenamiento eficiente para este fin. La segunda, el procedimiento operativo está equivocado; debemos identificar dónde, cómo y porqué esto ocurre.
En realidad, en la agropecuaria existe un tercer tipo de motivo: causas incontrolables, que pueden ser de naturaleza climática (calor o frío excesivo, granizo, heladas, vientos fuertes, inundaciones, sequía etc.), biológica (ataque de plagas o pestes fuera de control) o antrópica (incendio, devastación).
Para descubrir las causas del efecto negativo, la GQT dispone de las llamadas “siete herramientas de la Calidad”, entre las cuales se destacan el diagrama de Ishikawa y el Diagrama de Pareto.
Acción correctiva
Como ya fue mencionado si no se aplicó el procedimiento operativo, la acción correctiva es entrenamiento. Si se aplicó y no se alcanzó la meta, estamos frente a un problema. Por lo tanto, para resolver el problema identificado, debemos descubrir la causa o causas fundamentales del mismo, para lo cual debemos utilizar la Metodología de Análisis y Solución de Problemas (MASP) que se puede aplicar en tres niveles: el supersimplificado (repetir la pregunta porqué, hasta encontrar la causa fundamental), el simplificado (análisis de anomalías) o el método completo.
Fuente: www.iica.org.uy
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